Due Diligence

Due Diligence: Kernfragen und Probleme der Kooperations- bzw. Beteiligungsprüfung

Eine der Kernfragen jeglicher Investition, Kooperationsanbahnung, Beteiligungs-prüfung, Unternehmensbewertung, Verschmelzungs- und Sanierungsprüfung bzw. Transformationsgestaltung, nämlich der Überführung etwa staatlicher oder teilstaatlicher Vermögen gleich welcher Rechtsform Genossenschaft, Staatliches Unternehmen der zentralen, regionalen, lokalen oder kooperativen Ebene - ist die Frage, ob das Prüfungs- oder Zielobjekt oder der strategische Partner bei einer zukünftig veränderten Arbeitsweise auf der Grundlage der zu erarbeitenden Planvorgaben im Rahmen der Projektentwicklung (Machbarkeitsstudie) tatsächlich Marktchancen hat und die beteiligten Organvertreter "Geschäftsführer, Betriebsführer, Vorstände - aufgrund ihrer Persönlichkeit und der Unternehmenssituation sowie der Einflüsse externer Kräfte aus Staat, Wirtschaft und Gesellschaft in der Lage sind die Planvorgaben erfolgreich umzusetzen um einen nachhaltigen Projekterfolg zu bewirken.

Besonders schwierig in China ist es, verlässliches Zahlenmaterial über ein Unternehmen, seine Verflechtung und die an ihm Beteiligten zu beschaffen. Chinas Statistiken beruhen auf eigenen Gesetzmäßigkeiten und eine "kreative Buchhaltung" gehört zu den besonders in China gepflegten Kunsthandwerken, die es einem Außenstehenden schwer machen, Sein und Schein zu überprüfen.

Eine weitere Kernfrage im Umgang mit Unternehmen in der Transformationsphase ist: Ist das Prüfungs- bzw. Zielobjekt (Kooperation, Betrieb, Unternehmen, Institution, Konzern) oder der Partner ohne die investiven Mittel des Partners für sich genommen bereits zahlungsunfähig oder droht Zahlungsunfähigkeit in naher Zukunft ?

Überprüfung der wirtschaftlichen Situation anhand des Buchwerks, der Inventur, eines selbst aufgestellten Vermögensstatus (Sonderbilanz) nach Verkehrswerten. Insbesondere ist eine etwaige Verlustsituation in den letzten Jahresabschlüssen (soweit vorhanden) zu analysieren. Bei Neugründungen hat auf der Grundlage der Regeln über eine Unternehmensgründung eine Start Up-Analyse zu erfolgen (Business Plan).

Gegebenenfalls Aufstellung einer "Sonder-Bilanz nach Status-Gesichtspunkten, d.h. Bewertung der Aktiva und Passiva auf der Basis von Marktpreisen unter Aufdeckung aller "stillen Reserven", Sicherheiten, Bürgschaften, Verflechtungen und nachwirkenden Garantieerklärungen etwa für Altkredite aus Investitionen des Gesellschafters, eines "Schwesterunternehmens" oder einer sonstigen Einrichtung.

Zu untersuchen ist durch Gegenüberstellung von Planrechnung und Ist-Zustand, ob der Partner aus eigener Kraft eine Perspektive hat und eine Unternehmensfort-führung nach allgemeinen Kriterien des Handelsrechts infrage kommt. In diesem Zusammenhang ist zu prüfen, woher die Finanz- und Kreditmittel für die Finanzierung der laufenden Geschäftstätigkeit eigentlich stammen. Soll oder wird etwa der ausländische Partner die dringend selbst benötigten Mittel ohne eine Sicherheit der Rückzahlung oder Gegenleistung einbringen ?

Wie hoch ist der Schuldendienst unter Berücksichtigung von Zinsen und Tilgung.

Wie lange reicht unter Berücksichtigung der aktuellen Unternehmenslage das gegebenenfalls noch vorhandene tatsächlich frei verfügbare Eigenkapital aus, um die latenten Verluste auszugleichen.

Einzeldarstellung der Vermögenssituation unter Berücksichtigung der aktuellen oder latenten Gläubiger wie Banken, Zulieferer, staatliche Unternehmen, Steuerbehörden (Rückforderung von Zuschüssen ?)

Feststellung der positiven oder negativen Aspekte einer Sanierungsbedürftigkeit

Feststellung der positiven und negativen Aspekte einer SanierungsfähigkeitWorin liegen objektiv und subjektiv die Chancen des Zielobjektes und Partner-unternehmens bei Begründung einer Kooperation, Errichtung eines Gemeinschaftsunternehmens, Fortführung, Übernahme, Verschmelzung, Abspaltung:

höherer Erlös bei Ausgliederung ?

bessere und schnellere Umsetzung bei Neuerrichtung ?Fortführung, Verschlagung, Einzelverkauf anstelle von Gesamtliquidation. Hinreichende Marktchancen durch Innovation, Management oder Standort- und/oder Vertriebsvorteil etc.

Darstellung der Branchenentwicklung und Wettbewerbssituation unter Berücksich-tigung der nationalen, regionalen, lokalen Besonderheiten und etwaiger Investitions-, Sanierungs- und/oder Kapitalbeschaffungsmaßnahmen.

Kann das vorhandene Management des Partner die Aufgabenstellung einer Beteiligung, Unternehmensführung, Teilaufgabenstellung in Produktion, Verwaltung, Service, Vertrieb unter Berücksichtigung eines internationalen Standards lösen und einen eigenen innovativen und vor allem nachhaltig wirkenden Beitrag zur Geschäftsentwicklung leisten.

Sind innerbetrieblich Innovationen möglich, die etwaige Defizite ausgleichen.

Umfang und Erfordernis externer Unterstützung im Bereich Management und Personal wie Ausbildung.

Altersstruktur des Managements und seine Zusammensetzung.

Vermögensanalyse und Ermittlung von "deal brakern"

Die größte Sorge eines jeden Investors gilt den Risiken aus der Welt des Ungewissen und des jeder Prüfung oder Unternehmensbewertung anhaftenden Restrisikos, welches selbst bei der Aufwendung der größt möglichen Sorgfalt nicht vermieden werden kann. Besonders unangenehm fallen im Rahmen von Investitionen immer wieder
Überraschungen in Bezug auf

- verdeckte"schwebende Verfahren", insbesondere Prozesse

- Produkthaftungsfälle

- Altlasten

Bürgschaften und GarantienPatentschutz- und Markenschutzrisiken
Steuerrisiken:

Feststellung und sachenrechtliche Zuordnung des Vermögens des Partners unter Ausschluß von Fremdrechten.

Prüfung von Übereinstimmung der Handelsregisterlage mit den tatsächlichen Gesellschaftsverträgen, Satzungen, Genehmigungen, Beteiligungsverhältnissen und Angaben im Jahresabschluß bzw. Prüfbericht

Überprüfung der formellen Rechtslage anhand der realen Tätigkeit: Sicherstellung, daß beispielsweise im Rahmen des Geschäftsgegenstands und der formellen Genehmigung und Zulassung gearbeitet wird und werden kann.

Überprüfung der Regeln über die Beteiligung, Anteilsübertragung und ihre Voraussetzungen im Zusammenhang mit einer Errichtung eines Gemeinschaftsunternehmens in der Satzung.

Feststellung etwaiger Sonderrechte bzw. der Abstimmungsquoten; die Einstimmigkeit wird vorausgesetzt ?

Auseinandersetzung mit Ausgleichs-, Versorgungs- bzw. Abfindungsansprüchen von Gesellschaftern, Behörden, staatlichen Organgesellschaften im Falle der Teilbetriebserrichtung, Unternehmensgründung, Einlage von Sachanlagevermögen gegen Geschäftsanteile unter Berücksichtigung eines etwaigen späteren Anpassungsbedarfs aufgrund auffälliger Missverhältnisse von Leistung und Gegenleistung. Beispiel: Es stellt sich erst nachträglich aufgrund einer Prüfung durch die staatlichen Behörden (Steuerbehörden etc.) heraus, daß die Einlagegüter zu lasten des Staates zu gering bewertet und eingelegt wurden, um letztlich über den Umweg einer Beteiligung staatliches Vermögen "günstig zu privatisieren".

Sicherstellung, daß keine Treuhand- oder verdeckte Beteiligungsverhältnisse bezogen auf die Anteile und etwaiges Beteiligungsvermögen vorliegen und derartige Verhältnisse gegebenenfalls keinen Einfluß auf die Fortführung eines Gemeinschaftsunternehmens bzw. einer Kooperation haben.

überprüfen.

Feststellung und Prüfung eines etwaigen "Abhängigkeits- bzw. "Konzernverbundes" mit anderen Unternehmen oder Einrichtungen

Analyse der Beteiligungsstruktur zwecks Risikoausschluß mit Rücksicht auf

• die Zusammensetzung von Management und Personal

• faktische Beherrschungsverträge

• reale und/oder faktische Gewinnabführungsverträge

• Betriebspachtverträge

• "faktische Konzernverflechtung" aufgrund z.B. hoheitlicher Einflussnahmen in bezug auf Genehmigungen, Zuliefer-, Produktions- und Vertriebs- und Exportgenehmigungen

• Nachhaltige vertragliche Liefer- und Leistungsbeziehungen, die konzernähnliche Auswirkungen haben könnten.

• Feststellung von Ansätzen, die auf eine übermäßige Besicherung durch Kreditinstitute bzw. übermäßige Bewertung durch die inländischen Beteiligten sprechen

Feststellung, Prüfung und Ausschluß des Bestehens von

• Kartellen oder ähnlichen Zusammenschlüssen

• Vertriebsorganisationen

• Einkaufsorganisationen

• Monopolvereinigungen

• Staatlichen Absatz und Aufkauforganisationen

• Verbänden

• Analyse der abgeschlossenen oder "üblichen" Verträge

• Angemessene Absicherung des wirtschaftlichen Risikos

Ermittlung und Feststellung von:

Bestand von Schutzrechten wie

- Namensrechten,
- Patente n,
- Marken,
- Gebrauchsmustern,
- Konzessionen,
- Urheberrechten,
- Internetrechten (Domain).

Überprüfung und Definition der rechtlichen Verhältnisse

Überprüfung anhängiger oder drohender Aktiv- und/oder Passivprozesse in bezug auf Streitgegenstand, Verfahrensstand und die jeweiligen Erfolgsaussichten

"Mensch und Beziehung"

Überprüfung persönlicher, verwandtschaftlicher oder ähnlicher persönlichen Verbindungen zwischen lokalem Management, Mitarbeitern, Kadern, den Gesellschaftern, gesellschaftsnahen Personen, Mitarbeitern, Geschäftsleitern, Kunden und Lieferanten.

Sind Personen des öffentlichen Lebens oder Institutionen für den Bestand des Unternehmens von Bedeutung und/oder können und gegebenenfalls werden diese aufgrund besonderer Umstände auch den Kooperations- und Unternehmensgegenstand "Einfluß" nehmen.

Damit: Ermittlung der bestehenden "chinesischen Netzwerke" bei gleichzeitiger Überprüfung der realen Leistungsfähigkeit in bezug auf den Eigenanspruch.

Definition und Ermittlung der spezifischen und persönlichen Interessen der Gesellschafter, Mitarbeiter je nach Gruppe an dem Projekt unter Berücksichtigung der Zukunftsaussichten der Beteiligten im Unternehmens oder auf dem Markt. Entwicklung von Sicherheitsmodellen zur Vermeidung einer raschen Absatzbewegung nach erfolgter Weiterqualifizierung durch das beabsichtigte Projekt.

Analyse einer etwaigen Verschachtelung von gesellschaftsrechtlichen Beziehungen mit Rücksicht auf die Gefahr eines Abflusses von Teilgeschäften in Folge der erfolgreichen Umsetzung des Projektgegenstands.

Aufbau eines spezifischen Kontrollsystems zur Vermeidung von Wettbewerbs- Untreue und Unterschlagungshandlungen

Kenndaten und wirtschaftlichen Grundlagen des Partners

Der Austausch unternehmensbezogener Daten ist heute im deutsch-chinesischen Rechts- und Wirtschaftsverkehr üblich. Die Anforderungen der chinesischen Partner an den Umfang der Offenlegung etwa von unternehmensspezifischen Daten sind hoch. Nicht selten dient die Informationsbeschaffung der gezielten Ausforschung mit dem Ziel, anhand der gemeinsam erarbeiteten Projektspezifikation im Ergebnis allein zu bleiben. Nicht wenige Unternehmen aus dem Mittelstand haben in der Erwartung großzügiger Angebote und zukunftsträchtiger Chancen auf dem Markt auf diese Weise ihr Kapital verspielt, in dem sie zu früh zu viel an know how und Erfahrung preisgegeben haben. Der Merksatz lautet daher: Die Grenze eines schutzwürdigen Interesse eines Partners an aussagefähigen Informationen über den Partner endet dort, wo üblicherweise ein Entgelt für die Leistung und/oder den Service erwartet werden kann.

... allgemeine Informationen

Üblicherweise zu offenbaren sind nach internationalem und indischem Standard jeweils auf Anfrage wechselseitig Informationen über:

• Name und Rechtsform des ausländischen Unternehmens

• Adresse

• Telefonnummer

• Art des Geschäfts laut Satzung

• Art des tatsächlichen Geschäfts

• Umsätze

• Produktionen

• Betriebsstätten und Zweigniederlassungen (Ort, Anzahl der Mitarbeiter, Vermögen)

• Adressen von Betrieben und Unternehmensteilen

• Register und Handelsregisterauszüge

• Lizenzen

• Rechte

• Genehmigungen

• Urheberrechte

• Namensrechte

• Innerbetriebliches Know-how, daß nach bisherigen Handelsgrundsätzen nicht aktivierungsfähig war.

• Liste der Gesellschafter

• Gesellschaftsverträge

• Name und Anschrift der externen Berater

• Rechtsanwälte

• Wirtschaftsprüfer

• Steuerberater

• Unternehmensberater

• Sonstige

• Bankverbindungen in den letzten fünf Jahren

• Zugehörigkeit zu Organisationen, Kammern, Verbänden, Aufsichtsbehörden.

• Beschreibung der Geschäftstätigkeit

• Geschichte des Unternehmens unter Berücksichtigung von Lageberichten, Analysen, externen Presseinformationen und sonstige Detailinformationen

• Darstellung der jüngsten Entwicklung

• Darstellung der eigenen Zukunftspläne vor Bewertung

• Projektansatz des Partners / Projektbeschreibung:

• Betriebsgenehmigungen

• Befristungen

• Auflagen in bezug auf Umweltschutz, Geräusch oder Reinhaltung

• Sonstiges; (Die Unterlagen werden in übersetzter oder international üblicher Form erbeten, wobei nicht jedes Dokument auch öffentlich, d.h. notariell oder konsularisch beglaubigt werden muß. Überwiegend sind die formellen Anforderungen an die Qualität der vorzulegenden Dokumente in Deutschland höher.)

Zur Vorbereitung, Entwicklung und Umsetzung eines Investitions- oder Kooperationsprojekts im deutsch-chinesischen Rechts- und Wirtschaftsverkehr dient u.a. die Sichtung, Analyse und Berücksichtigung folgender Materialien des Partners:

• vorhandene Unternehmenspläne

• schriftliche Referenzen ausländischer Partner in bezug auf Qualität, Zuverlässigkeit, Nachhaltigkeit der Geschäftstätigkeit und Ernsthaftigkeit des Kooperationsansatzes

• Bilanzen, d.h. Jahresabschlüsse der letzten fünf Jahre einschließlich Geschäftsbericht, Bilanzen und Erfolgsrechnungen, Lageberichten etc.

• Prüfberichte staatlicher Behörden, externer Wirtschaftsprüfer und Unternehmensberater, wobei letztere derzeit noch nicht ansatzweise verwertbar sein dürften

• neueste Zwischenabschlüsse bzw. "betriebswirtschaftliche Auswertungen"

• aktuelle Inventurdaten; Vermögensstatus/Sonderbilanz

• Stellungnahme des betrieblichen Hauptbuchhalters über die Lage des Unternehmens und die nach seiner persönlichen Einschätzung erforderlichen Maßnahmen zur Veränderung und Weiterentwicklung des Partner-unternehmens

• Sonstige relevante Berichte, Gutachten und Darstellungen, die innerbetriebliche oder außerbetriebliche Auswirkung oder Einfluß auf den Fortbestand des Unternehmens haben.

Von nicht zu unterschätzender Bedeutung sind in dem Zusammenhang die persön-lichen Stellungnahmen des Managements, der Mitarbeiter, des betrieblichen Parteikomitees, der Betriebsgewerkschaftsorganisation über den Zustand des Unternehmens und die Möglichkeiten einer weiteren Geschäftsentwicklung und Umgestaltung.

Sämtliche Dokumente und Berichte müssen mit Rücksicht auf den jeweiligen Wertansatz in bezug auf Vermögenspositionen einerseits und die Anschaffungswerte, Buchwerte, Zerschlagungs- und Fortführungswerte anderseits untersucht werden.

Der Überprüfung der Zuordnung von Vermögen kommt dabei ebenso eine erhebliche Bedeutung zu wie die Feststellung, ob denn das Vermögen überhaupt so betrieblich genutzt wird oder werden kann. Nicht wenige indische Unternehmen haben sich dank erheblicher staatlicher Kreditmittel mit modernster Technologie eingedeckt, ohne das deren Einsatz auch nur ansatzweise gesichert ist oder erfolgt. Nicht jeder Vermögensgegenstand gehört schließlich laut Rechnung tatsächlich dem aktuellen Besitzer. Aufgrund nicht selten vorkommender Namensübereinstimmungen, vor allem von rechtlich unselbständigen Betriebsteilen von früheren "Kombinats- oder Staatlichen Großbetrieben", ist die Zuordnung an sich nur über die Bilanz möglich, vorausgesetzt, eine Bilanz wurde überhaupt bezogen auf den Teilbetrieb erstellt.

sind ein Dauerthema bei dem Versuch, die realen, nicht die schöngeredeten oder gefälschten Zahlen zu ermitteln.

China ist ein Neuland auf dem Gebiet der ordnungsgemäßen Rechnungslegung.

Jede Kooperationsplanung erfordert die selbständige Gewährleistung einer Finanz- und Ertragsanalyse. Ohne eine auf den spezifischen Zukunftsertrag ausgerichtete Finanz- und Ertragsanalyse ist jedes Projekt ein Sanierungsfall im Wartestand.

Die Analyse der Finanz- und Ertragskraft des Partners und des projektierten Gemeinschafts- oder Kooperationsunternehmens begleitet die Projektplanung und wird anhand der von den Beteiligten zu ermittelnden Parametern und Kennzahlen ständig zu aktualisieren sein, damit jeweils die Grundlagen für die Entscheidungen im Management zur Verfügung stehen.

Anhand der Unternehmensdaten und der spezifischen Markt- und Absatzsituation lassen sich heute auch in China Vergleichsprofile in bezug auf Wettbewerber erstellen.

Die Finanz- und Ertragsanalyse beeinflußt maßgeblich die Finanz- und Liquiditäts-planung des Kooperationsgegenstands und mithin auch den Kapitalbedarf in der Investitionsphase.

Bezogen auf den chinesischen Partner ist nach wie vor davon auszugehen, daß erhebliche Defizite im Bereich der Betriebswirtschaft vorhanden sind. Ein nach internationalen Standards entwickeltes "innerbetriebliches Rechnungswesen existiert weitgehend noch nicht.

Ertragsberechnungen anhand "chinesischer Planspiele" sind nie ungeprüft zu übernehmen. Oft dient die im Ergebnis stets positiv ausgehende "Planrechnung" lediglich dem Ziel, den ausländischen Partner von einem Engagement zu überzeugen, was nur dann im Ergebnis zu richtigen Ergebnissen führt, wenn die Berechnungs- und Bewertungsgrundlagen auf beiden Seiten "gleich" sind. Zu definieren ist in diesem Zusammenhang beispielsweise die Frage, welche Größe in der Planrechnung mit welchem Ansatz vorhanden ist und welche nicht.

Ermittlung und Definition von Synergieeffekten in Bezug auf Dritte und den Markt

Die Hoffnung vieler ausländischer Unternehmen auf einen raschen Erfolg der Investition mit Rücksicht auf das riesige Marktpotential in China ist mit besonderer Vorsicht zu begegnen und immer wieder auf einen realistischen Ansatz hin zu würdigen. Dieser Ansatz ist besonders kritisch zu beleuchten, da das sogenannte Marktpotential wirklich erst langfristig zu erschließen ist und die sogenannten Synergieeffekte lediglich eine spekulative Hoffnung beinhalten, die allenfalls Möglichkeiten offenbaren, deren Realisierung von mehr als nur gutem Willen abhängt.

Eine typische und leider wiederkehrende Fehlvorstellung von einem Geschäftserfolg äußert sich immer wieder so:

"Wenn nur 0,001% der Chinesen binnen drei Jahren das Produkt abnehmen, ist das Geschäft ein Erfolg."

Oder anders:

"China ist der Markt der Zukunft. Hier ,müssen wir mit Rücksicht auf die großen Chancen mittelfristig mit Verlusten rechnen."

Diese Prognosespekulation würde im westlichen Ausland im Rahmen einer Existenzgründung mit dem Ziel des Börsengangs beispielsweise regelmäßig dazu führen, daß ein potentieller VC-Geber den Business-Plan zu den Akten legt. Ein Chinese würde sich freilich über den edlen Spender freuen und die gleich die Begründung dafür bekommen, daß es eben nicht geklappt hat. Zum besseren Verständnis: Wenn ein Geschäft nicht binnen maximal 4 Jahren erhebliche Gewinne macht, ist es kein Geschäft.

In diesem Zusammenhang erscheint die Auseinandersetzung mit der Fragestellung sinnvoll, ob denn durch eine Kooperation, gar durch die Errichtung eines Gemeinschaftsunternehmens, die nicht mehr unmittelbar betriebsnotwendigen Vermögensgüter oder wesentlichen Betriebsmittel wie Grundstücke, Anlagen, technische Ausrüstungen, Anlagegüter des Partners lastenfrei für Zwecke des Projekts verwertet und/oder und veräußert werden können, da sie dem unmittelbaren betrieblichen Bedarf nicht mehr dienen.

Vor allem die chinesischen Partner werden im Zusammenhang mit der Errichtung eines Gemeinschaftsunternehmens darüber nachdenken, ob denn durch die Trennung von angeblich nicht mehr betriebsnotwendigem und nach wie vor betriebsnotwendigem Vermögen eine Realisierung von "sonstigen Erlösen" außerhalb der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit zur Refinanzierung oder Minimierung der Fremdverschuldung für den eigenen Projektbeitrag realisiert werden kann. Auf diese Weise werden immer wieder "staatliche Mittel" elegant "privatisiert". Das Risiko einer späteren Inanspruchnahme für derart privatisierte Vermögensgüter ist zu berücksichtigen und in jeder Hinsicht auszuschließen.

Es ist eine Zeitfrage, wann die chinesischen Behörden im Rahmen ihrer Ermittlungen die Manipulation im Zusammenhang mit derartigen Gestaltungen ahnden werden.

Bestandsanalyse, Inventur und Augenscheinnahme:

Nur durch eine tatsächliche Bestandsaufnahme und Besichtigung des Partners und Zielobjektes bzw. aller in Frage stehender Vermögenswerte kann sich ein ausländischer Partner, der regelmäßig zunächst einmal außenstehender Betrachter ist, einen Eindruck davon verschaffen, was an Vermögen nachhaltig vorhanden und eingebracht werden könnten und welche Spielräume sich im Einzelfall für den chinesischen Partner ergeben könnten.

Die bloße Aufnahme von Vermögensgegenständen oder Umständen aus der Schilderung Dritter ist grundsätzlich nicht geeignet, einen realen und aktuellen Überblick über die tatsächliche Vermögens- und Finanzsituation zu schaffen.

Es ist im Gegenteil besondere Vorsicht geboten:

Sehr oft werden auf dem Hintergrund des Verzichts einer tatsächlichen Begutachtung und Überprüfung Fehleinschätzungen zur Grundlage einer Unternehmensanalyse oder Investitionsentscheidung gemacht, die später ohne Verluste kaum noch aus der Welt zu bringen ist.

Die Analyse der Geschäftstätigkeit und Geschäftsaussichten des Partners sollte sich regelmäßig auch auf den Bereich der sogenannten Risikogeschäfte erstrecken, denn anhand der Praxis in diesem Bereich können Verlässlichkeit, Erfahrung, Expertise und strategische Weitsicht des Partners in besonderer Weise überprüft werden. Negative Ergebnisse in diesem Bereich wirken sich unmittelbar und nachhaltig auf die strategische Leistungsfähigkeit aus. Ein ausländischer Investor und Partner muß für den Fall einer Inanspruchnahme auf eine mögliche Inanspruchnahme und damit einen unmittelbaren Nachschussbedarf vorbereitet sein, soll denn etwa das Begehren eines nicht geliebten Dritten, die Beteiligung zu übernehmen, ausgeschlossen werden.

So bedarf es zur Risikovorsorge der Ermittlung und Darstellung der sämtlichen Risikogeschäfte und sonstigen aktuellen Vorhaben des Partners unter Berücksichtigung einer etwaigen Rückwirkung auf die Liquidität und den Verschuldensgrad, der Kosten und Leistungsrelation, der Gewinnaussicht und der Deckungsbeitragsrechnung;

Besonderes Augenmerk verdient die Ermittlung und Darstellung von etwaigen Risikogeschäften und Finanzanlagen im Bereich Wertpapieranlagen im In- und Ausland.

Weiterhin gehört zur Risikovorsorge die Überprüfung der chinesischen Unterneh-menspraxis in bezug auf die Einhaltung von eigenen Unternehmenszielen, Verhal-tensgrundsätzen, Funktionaldiagrammen, Organisationsanweisungen, Organi-sationshandbüchern und Unternehmensplänen.
Befriedigende Antworten, die die Entscheidung für ein Engagement untersetzen, werden allerdings aufgrund der mangelnden "betriebswirtschaftlichen Durch-dringung und Kompetenz" nicht gefunden werden. Aber auch dieses Ergebnis beeinflusst die Entscheidung.

Ermittlung und Darstellung der wichtigsten Kennziffern zum Projekt

Betriebswirtschaftlich und technische Kennzahlen sind nach internationalem Standard zu ermitteln und zu berechnen. Es gibt keinen originär "chinesischen Ansatz".

Aufgliederung der Umsätze, Betriebsergebnisse und Vermögenswerte nach Geschäftszweigen und Produktionen

Geographisch gegliederte Kennzahlen (Angaben über Umsätze, Betriebsergebnisse und Vermögenswerte)

Finanzielle Kennziffern (Umsätze und Gewinne in % der Umsätze), Kapitalverzinsung, Liquidität, Kapitalstruktur.

Ermittlung und Darstellung technischer und wirtschaftlicher Statistiken

Die Analyse und Gegenüberstellung der technischen und wirtschaftlichen Produktivitätszahlen

Schwundmengen

AusschußzahlenIm Zusammenhang mit dem Aufbau einer innerbetrieblichen Kostenrechnung und Erfolgsspezifikation gibt über den aktuellen und zukünftigen Investitions- sowie Reproduktionsbedarf Aufschluß.

Dabei spielen das Image des Partners, Unternehmens, Kooperationsobjekts und seiner Produkte auf dem lokalen Markt, beim Kunden, in der Öffentlichkeit und bei der Konkurrenz eine besondere Rolle.

Darstellung und Analyse der wichtigsten Konkurrenzunternehmen im In- und Ausland unter Berücksichtigung regionaler Besonderheiten und unter Beachtung der jeweiligen Kostenstruktur sowie Wettbewerbssituationen (Zielvorstellungen, Gegner, Stärken und Schwächen).

Dabei erfolgt zugleich eine systematische Analyse und Darstellung der Stärken und Schwächen der Wettbewerber sowie Analyse der eigenen vermeintlichen Vorteile.

Zur Umfeldbegutachtung gehört die Analyse des Marktumfeldes sowie der Arbeits-, Produktions- und Vertriebsbedingungen. Zu klären ist dabei beispielsweise, wie außenstehende Dritte oder mit dem Partner, Unternehmen und Zielobjekt vertraute Personen die Aussichten des Projekts im Bezug auf die Wirtschaftsstruktur, Substitute und Veränderungen (Diversivikationsmöglichkeiten) beurteilen.

Zur Prüfung, Analyse und Beurteilung des Standortes des Projekts gehört es, die Region und nähere Umgebung, Verhältnisse zu anderen Betrieben, Personalbeschaffung, Transportwege, Logistik, Verhältnis zur Bevölkerung, zu den Behörden insbesondere örtlichen Gewerbeämtern und Finanzamt; Perspektiven der Region und des eigenen Standportes im Bezug auf Mitarbeiter, Arbeitsmarktsituation, Kaufkraft und Absatz zu untersuchen.

Dabei werden gleichzeitig auch die lokalen Besonderheiten unter spezifischen Wirtschaftsfördergesichtspunkten analysiert. Investitionszuschüsse, Steuervorteile und sonstige Förderungen wie Kredite, Zinsvorteile etc. sind festzustellen und für die Erarbeitung des Steuerkonzepts aufzuarbeiten.

Spezifische Abhängigkeiten von Partner und Projekt sowie die Einflüsse; Abhängigkeit im Bereich Zulieferung oder Absatz in bezug auf staatliche Zulieferunternehmen, Großkunden, Großlieferanten, Export in nur bestimmte Länder, Gewerkschaft, öffentliche Meinung, Umweltschutz, Staat müssen überprüft und ermittelt werden. Diese Abgängigkeiten können realer oder vertraglicher Art sein. Auch sind persönliche Zwänge und die Auswirkungen von Beziehungsgeflechten nicht zu unterschätzen.

Die politische und wirtschaftliche Standortanalyse unter Berücksichtigung der regionalen und nationalen Besonderheiten rundet den Analyseansatz ab.

• Rechtliche Grundlagen und Verhältnisse

• Beteiligungsverhältnisse; verdeckte oder vertragliche Treuhand; politischer Druck im Hintergrund

• Eigenkapitalstruktur; Was gehört dem Partner wirklich ?

• Historische Entwicklung der Beteiligungsverhältnisse

• Haftungsrisiken aus fehlerhafter Gründung, Umwandlung, Verschmelzung, Abspaltung

• Haftungsrisiken aus Kapitalerhöhungen

Die Haftungsrisiken aus Beteiligungen sind zu ermitteln. Dh.: Haftungsrisiken aus Bürgschaften oder vergleichbaren Garantien

China ist mit rd. 1,3 Milliarden Menschen das volkreichste Land der Erde. Die jährliche Bevölkerungswachstumsrate von rund 1-1,5% ist auf diesem Hintergrund immer noch schwindelerregend, denn es ist absehbar, daß allein das jährliche Wirtschaftswachstum von durchschnittlich rd. 8% in den letzten Jahren von dieser Belastung kompensiert wird. Obwohl das Land eine Fläche gleich der Europas vorweisen kann, stehen jedoch aufgrund der Struktur des Landes nur 17% für eine Bewirtschaftung zur Verfügung. Bei einer Verwüstung von durchschnittlich 2000 qKM pro Jahr und der seit 1960 fortschreitenden Umwidmung landwirtschaftlicher Nutzflächen in Gewerbe- und Industrieflächen ist verständlich, daß der Lebensraum für die 80% der Bevölkerung knapp wird, die immer noch in der Landwirtschaft arbeiten. Urbanisierung heißt daher zunehmend die Devise, worunter China heute die strategische Vergrößerung der Städte und Einbeziehung großer Teile des Volkes in organisierte Stadt- und Regionalstrukturen versteht. Über 60% der Bevölkerung ist unter 50 Jahre, wurde also nach der Gründung der Volksrepublik China geboren. Seit dem Jahr 1978 öffnet sich das Land.

Seither bestehen erstmals Möglichkeiten für ein Studium im westlichen Ausland oder aber eine Kontaktaufnahme mit marktwirtschaftlich strukturierten Gesellschaften. Trotz des anwachsenden privaten Sektors in der Wirtschaft ist allen die Bedeutung des staatlichen Sektors für die Wirtschaft und das Wirtschaftssystem nicht zu unterschätzen. Das enorme Spannungsfeld in der Wirtschaft zwischen dynamisch arbeitenden jungen Privatunternehmen einerseits und den stark bürokratisch strukturierten Unternehmen andererseits erfordert ein hohes Maß an globaler und personeller Steuerung, soll denn ein Projekt halbwegs erfolgreich strukturiert und umgesetzt werden. Je nach der individuellen Herkunft des Managements ergeben sich unterschiedliche Sichtweisen in Bezug auf das Unternehmensziel, die Bedeutung des eingesetzten Kapitals, dem Erfordernis einer Renditeerzielung und einer nach wirtschaftlichen und fachlichen Kriterien organisierten Wirtschaftseinheit. Es treffen in vielen Bereichen noch "Welten und damit Menschen aufeinander", die keinen Bezug zueinander und keine Gemeinsamkeiten hinsichtlich der Kultur, Sprache und Wertvorstellungen haben. Hier gilt es Gleichklang herzustellen und die Geschäftsgrundlage zu ermitteln.

Die Auswahl der richtigen Ansprechpartner, Handelnden und Verantwortlichen für das Projekt stellt sich für Chinesen und Deutsche als die alles entscheidende Kernfrage eines erfolgreichen Kooperationsmodells dar.

Auf die "Mannschaft", das Team also, kommt es bei der Projektentwicklung, Analyse und Umsetzung an, wenn ein nachhaltiger Erfolg erzielt werden soll.

Dabei ist von vornherein auf eine wohl durchdachte Hierarchie und Arbeits- und Aufgabenteilung zu achten, die aus Gründen der Aufrechterhaltung der Kommunikationsfähigkeit auch im Konfliktfall erlaubt, jederzeit einen beiderseitig anerkannten und für die Wahrung der wechselseitigen Interessen eintretenden Gesprächspartner einzubringen.

Ein großer Irrglaube ist die Annahme, ein erfolgreicher Ausländer in China oder Chinese in Deutschland müsse im wesentlichen dem jeweiligen Kulturniveau entsprechen. Genau dieser Ansatz verleitet dazu, Profil zu verlieren und sich vorschnell in einer falschen Weise "instrumentalisieren" zu lassen, da das auf der Gegenseite ankommende Signal als Schwäche missverstanden werden wird.

Chinesen beispielsweise erwarten von einem Ausländer, daß er anders ist als sie selbst und sind von daher auf einen permanenten Gesichtsverlust eingestellt. Für sie stellt sich allein die Frage, ob ein Gespür für die andere Kultur und das Empfinden der Menschen vorhanden ist oder nicht. Nur derjenige, der sich über das Empfinden hinwegsetzt, wird tatsächlich nicht erfolgreich sein.

Mitarbeiter und Vorstände, die keine eigene Bereitschaft besitzen, sich dem jeweiligen Zielland zu öffnen werden scheitern. Problematisch ist immer wieder, wenn die Familienangehörigen Vorbehalte gegen den Aufenthalt oder zukünftigen Arbeitsplatz äußern. Die daraus resultierenden Belastungen beeinträchtigen die Kommunikationsfähigkeit und fördern vorhandene Konfliktpotentiale im zwischenmenschlichen Bereich.

Je jünger und ungebundener die vorgesehenen Kräfte, desto anpassungsfähiger sind sie. Junge Manager können die Chance des Aufbruchs in China nutzen, denn die meisten Privatunternehmen werden heute von sehr jungen Mitarbeitern geführt.

Zur vorsorgenden Risikobegrenzung im Rahmen einer personalbezogenen Projektentwicklung gehört die Ermittlung und Darstellung des organisatorischen Aufbaus des Unternehmens anhand eines Organisationsplans sowie die

• Feststellung der Aufgabenverteilung und Verantwortlichkeiten

• Überprüfung der Übereinstimmung von Plan und Wirklichkeit

• Bewertung des Zustandes mit Rücksicht auf die Effektivität und die Wahrnehmung durch die Beteiligten

• Darstellung des Entwurfs einer tatsächlich benötigten Organisationsstruktur

• Liste des Managements, Vorstands, der Geschäftsführung, externer Berater, aufgeteilt nach beruflicher Qualifikation, Dauer der Beschäftigung und tatsächlicher Kompetenz

• und die detaillierte Aufgaben und Arbeitsplatzbeschreibung.

Untersuchung der Persönlichkeit der Verantwortlichen, der eigenen und zu installierenden Geschäftsführung bzw. des Vorstandes

Zu berücksichtigen sind stets :

• Werdegang

• Interkulturelle Kompetenz

• Sprachkompetenz

• Konfliktfähigkeit

• Zuverlässigkeit

• Qualifikation; Zeugnisse gefälscht; Zeugen für Ausbildung ?

• Finanzielle Lage

• Charaktereigenschaften

• mögliche Interessenkonflikte

• Führungspersönlichkeit

• Verwandtschaftsverhältnisse oder Abhängigkeiten zu Beteiligten (mittelbar/unmittelbar)

• Aufgaben- und Weisungsbefugnisse

• Verantwortungsbereiche

• zu erwartende Reaktion auf enttäuschte Erwartungen, die Scheu vor einer späteren Benachteiligung durch die Auslandstätigkeit im Inland,

• Wertschätzung in der Öffentlichkeit

• Wertschätzung im Unternehmen

• Referenzen

• Glaubwürdigkeit und Akzeptanz beim Partner, Kreditgebern und Dritten.

Es ist Frage zu untersuchen, ob die Projektmitglieder jeder Stufe oder Manager das Schicksal des Projekts, der Kooperation, des Betriebs bzw. der Organisationsform mit der eigenen persönlichen und wirtschaftlichen Existenz verknüpfen oder aber eher bereit sind, sich der Verantwortung zu entziehen

Wichtig ist auf beiden Seiten die Überprüfung der Frage, wie das Management in die Position gelangte (Projektion oder tatsächliche Kompetenz). Sowohl in Deutschland als auch China werden nicht selten gänzlich inkompetente Manager berufen, deren Berufung auf anderen als auf Kooperationsmotiven beruht.

Die Dauer der Tätigkeit ist zu berücksichtigen, ebenso eine etwaige Befristung von Beschäftigungsverhältnissen und die Frage, ob sich daraus gegebenenfalls Ansätze für einen ausgeprägten "Opportunismus" ergeben, der im Crash-Fall zu nicht mehr zu korrigierenden Problemen führt.

Inkompetente Vorstände und Manager produzieren nicht selten ein Netzwerk von externen Beratern und Informanten, deren einzige Aufgabe darin besteht, den Eindruck einer nachhaltig effektiven Beschäftigung zu wecken.

Tatsächlich verdecken derartige Netzwerke die Unfähigkeit zur Entscheidung, die fehlende Kompetenz und die Furcht, Verantwortung zu übernehmen bzw. tatsächlich Führungsaufgaben wahrzunehmen.

Das Management ist in die Definition des Soll-Zustandes des Unternehmens und der Kooperation durch die Formulierung einer eigenen strategischen Position mit einzubeziehen.

Es ist sicherzustellen, daß die Verantwortungsträger ihrer Rolle auch gerecht werden wollen und können.

Besonderes Augenmerk dient der Überprüfung der vorgesehenen Bezüge des Managements und der Organvertreter sowie der Provisionen und Entgelte in bezug auf die Vergütungen, Tantiemeregelungen, etwaige Beteiligungen am Ertrag, Umfang der freiwilligen, sozialen und sonstigen Leistungen, Altersversorgung unter Bezugnahme auf die Effektivität und die Gehaltsstruktur im übrigen. Die unterschiedliche Kosten- und Aufwandserwartungen sind nicht selten ein nicht zu unterschätzendes Problem, so daß eine sowohl flexible als auch dynamische Gehaltsentwicklung in Bezug auf das Projekt selbst, die Produktion und den Absatz zu entwickeln ist.

Die Erwartungshaltung chinesischer Mitarbeiter und Manager in bezug auf die Entlohnung ist groß.

Für das Gelingen eines Projekts kommt es auf die Sicherstellung einer relativen Unabhängigkeit der Entscheidungsprozesse an. Der mögliche Einfluß externer Kräfte ist zu definieren. Hierbei kann es zu Risiken aus dem Bereich der Gesellschafter selbst, der möglicherweise finanzierenden Banken oder aber der lokalen Behörden kommen, die nach außen hin "öffentliche Interessen" wahrnehmen und deren Sicherung vorgeben, tatsächlich aber lediglich der Konkurrenz dienen. Die Grenzen sind nicht selten fließend und formelle Rechtshilfe nicht immer zu erhalten. Immer wieder muß zur Kenntnis genommen werden, daß selbst Chinesen bei der Umsetzung ihrer Investitions- und Kooperationsprojekte massiv von regionalen oder lokalen Behörden behindert werden, weil der Projektansatz irgend einem Wettbewerber oder gar der Behörde selbst ein Dorn im Auge ist.

Zu untersuchen ist insbesondere die Tätigkeit von Banken und Aufsichtsrats-mitgliedern.

Der Fall der Holzmann Insolvenz in Deutschland hat noch einmal deutlich gemacht, daß insbesondere die Großbankenvertreter ihren Einfluß auf die Unternehmensfinanzierung nutzen, um wirtschaftliche Entscheidungen zu beeinflussen und zusätzliche Erlöse zu gewährleisten. Es gilt der Grundatz auch im deutsch-chinesischen Rechts- und Wirtschaftsverkehr:

Je mehr Bankenvertreter im Unternehmen, Board, Aufsichtsrat oder Projektumfeld, desto inkompetenter wirkt das Gremium oder der "Beraterkreis".

Die Arbeit und Aufgaben des Managements ist auf der Basis der Aufgaben und Geschäftsverteilung zu überwachen. Dabei kommt der Einrichtung eines Berichtswesens eine entscheidende Bedeutung zu. Das Berichtswesen soll regelmäßig sicherstellen, daß alle Geschäftsvorfälle bekannt und Risiken strategisch vermieden werden. Jedes Board- oder Gremienmitglied ist in das Berichtswesen einzubeziehen.

Die Einhaltung der gebotenen Überwachungstätigkeit durch das Board bzw. den Aufsichtsrat gegenüber dem Executive Management ist sicherzustellen.

Es ist im Rahmen der Risikovorsorge durch externe Prüfer die Qualität der Kommunikation der Kooperationspartner, des Managements und des Unternehmens in bezug auf:

• Berichte der Geschäftsführung,

• Berichte des Aufsichtsrates

• Mitarbeiterberichte

• Rechnungswesen

• Betriebswirtschaftliche Ausfertigungen

• Übernahme, Diskussion und Behandlung von Vorlagen, Kritiken, Anregungen

Wichtig ist es sicherzustellen und dies zu überprüfen, ob und daß Mitarbeiter und leitende Führungskräfte unternehmensinterne Daten und Umstände wirklich vertraulich behandeln.

Kooperations- und Betriebsbezogenes internes Kontrollsystem

Bestandteil der Kernkompetenz des Managements ist die Auseinandersetzung und Prüfung des unternehmensinternen Kontrollsystems zur Abwehr von Krisen, zur Vermeidung von Risiken, zum Erhalt von Unternehmenswerten und zur Überprüfung der eigenen Unternehmensplanung (Controlling). Dabei sind das Kontrollsystem projektbezogen weiterzuentwickeln und festgestellte Schwachpunkte zu analysieren.

Gegenstand dieser Prüfung und Risikovorsorge ist die auch Überprüfung der Qualität der betriebsinternen Kosten- und Leistungsrechnung.

Kooperations- und Betriebsbezogenes internes Kontrollsystem

Bestandteil der Kernkompetenz des Managements ist die Auseinandersetzung und Prüfung des unternehmensinternen Kontrollsystems zur Abwehr von Krisen, zur Vermeidung von Risiken, zum Erhalt von Unternehmenswerten und zur Überprüfung der eigenen Unternehmensplanung (Controlling). Dabei sind das Kontrollsystem projektbezogen weiterzuentwickeln und festgestellte Schwachpunkte zu analysieren.

Gegenstand dieser Prüfung und Risikovorsorge ist die auch Überprüfung der Qualität der betriebsinternen Kosten- und Leistungsrechnung.

Definition und Beurteilung des Führungsstils

Dem Management kommt regelmäßig die zentrale Steuerungsfunktion im Unternehmen zu. Daher ist es zur Sicherung der Projektziele von wesentlicher Bedeutung, daß auch der Führungsstils im Unternehmen in bezug auf die Persönlichkeit der Geschäftsleitung einer ständigen Prüfung unterzogen wird. Ermüdungserscheinungen und dem Problem einer Betriebsblindheit sind vorzubeugen.

Jedes Projekt muß mit einem Führungskonzept unterlegt sein. Von dem Management hängt es ab, ob die Mitarbeiter und Beteiligten rechtzeitig reagieren und bei Risiken gegensteuern können oder nicht.

Ob ein sachlich offenes oder opportunistisches Verhältnis in bezug auf Entscheidungsgänge im Unternehmen vorherrscht oder nicht kann von elementarer Bedeutung für den Erfolg eines Risikomanagements sein.Die realen Machtverhältnisse im Projekt oder Unternehmen sind zu überprüfen in bezug auf:
- Verteilung der Macht- Einfluß von Partnern, Mitarbeitern, Beteiligten, Board-Mitgliedern, Aufsichtsrat und/oder Beirat

- Einfluß von Parteikomitee, Betriebsgewerkschaft und lokalen Behörden

Die Entscheidungsfindung sollte auf der Basis der gegenseitigen Konsultation, nicht aber auf dem Hintergrund bloß wirtschaftlicher Macht oder gar emotionaler Regung getroffen werden.

Anregungen und Kritik von Außenstehenden oder Beratern sollten stets einer kritischen Würdigung unterzogen und wohlwollen übernommen oder mit sachlicher Begründung zurückgewiesen werden. Auch diese Fähigkeit gehört zur Kommunikationsfähigkeit, die darauf beruht, daß die Bereitschaft zu einem dynamischen Dialog besteht und gepflegt wird.

Nicht selten ergeben sich im Unternehmen deshalb Ablaufhemmungen, weil die Bedeutung angeblich weniger qualifizierter Mitarbeiter im Unternehmen durch angeblich leitende Angestellte unterschätzt wird mit der Folge, daß die an sich kompetenten Mitarbeiter notwendige Veränderungen allein aus der Geringschätzung ihrer Arbeit heraus behindern bzw. leitender Angestellte oder Führungspersönlichkeiten die vorhandenen Energien mißachten und dadurch zur Ineffektivität des Unternehmens erheblich beitragen.

Ein konstruktiver Führungsstil setzt im Projekt, Unternehmen oder Betriebsteil ein Kosten- und Leistungsbewusstsein bei allen Beteiligten durch. Die Mitarbeiter werden dabei in die Kostenkontrolle mit einbezogen. Die betriebsinternen Planvorgaben oder Kennzahlen werden kommuniziert und dadurch erreicht, daß Schwachpunkte frühzeitig aufgedeckt und Schäden vermieden werden.

Das Management ist gut beraten, die überwachende Mitarbeit auch bei der Entlohnung durch geeignete Leistungs- und Anreizsysteme zu berücksichtigen.

Dabei muß zugleich sichergestellt werden, daß die Mitwirkung der Mitarbeiter selbst auch einer kritischen Würdigung zur Vermeidung von Risiken daraus unterzogen werden, daß die Mitwirkung Entscheidungsprozesse in einer plan- oder projektfeindlichen Richtung hervorruft. Behinderungen bei der Erarbeitung und Umsetzung von Unternehmensanalysen sind dabei besonders vorsichtig zu würdigen.

Geschäftsleitung und das Management müssen lernfähig und lernwillig bleiben, wollen sie die Aufgabe, interkulturelle Kompetenz durchzusetzen erfolgreich hinter sich bringen. Ein offenes und freundschaftliches Klima sprechen in aller Regel eher für Kompetenz als eine auf bloßer Hierarchie aufgebaute Unternehmens- und Projektkultur.

Vom Management hängt der Erfolg eines Unternehmens ab. Für die beteiligten Gesellschaften, Investoren und Partner ist in aller Regel das unmittelbare Ergebnis nach Maßgabe des Jahresabschlusses nach Steuern von erheblicher Bedeutung. Das Controlling des Managements muß in diesem Zusammenhang sicherstellen, daß beispielsweise die handelsrechtlich zulässige Ausübung von Wahlrechten tatsächlich im Interesse der Anteilsinhaber eines Gemeinschaftsunternehmens ausgeübt wurden bzw. darstellen, welche Wahl- und Gestaltungsrechte überhaupt mit welchem Ergebnis in Anspruch genommen wurden.

Es ist sicherzustellen, daß Fremdgeschäftsführer beispielsweise handelsrechtlich zulässige Wahlrechte bei der Gewinnermittlung im wesentlichen zum Nachteil der Anteilseigner bzw. eigenen Vorteil genutzt haben.

Entsprach die Ausübung von Wahlrechten bzw. Inanspruchnahme von Rückstellungsmöglichkeiten einer tatsächlichen Sorge um die Entwicklung des Unternehmens oder aber lagen insoweit eigennützige Motive vor ?

Sind die Verträge mit Rücksicht auf den Leistungsaustausch oder Provisionen üblich und angemessen oder erfolgt über die verschachtelte Gestaltung des Vertriebs zur Lasten der Finanz- und Ertragslage eine Auszehrung des Kooperationsobjekts mit dem Ziel, das Management zu stärken, welches mittelbar an dem Prozeß beteiligt ist oder wird.

Das Controlling hat zu in diesem Zusammenhang auch das Budgets der Vorstände und leitenden Angestellten in bezug auf die Zusammensetzung von Kosten (ordnungsgemäße Verbuchung von Reisekosten) zu überprüfen. Verdeckte Provisionszahlungen (Kick back) müssen positiv ausgeschlossen werden.

Beliebtes und zugleich problematisches "Spielfeld" für Manipulationen sind Reisen, Messen, Bewirtungsaufwendungen oder von Sponsoringmaßnahmen. Nicht selten diesen derartige Aktivitäten nicht immer dem eigentlichen Ziel. Eine Angemessenheitsprüfung hat hier in bezug auf den sogenannten Fremdvergleich zu erfolgen, dem alle Maßnahmen nach verständiger Würdigung stand halten müssen.

Weiterhin lieben es Manager aller Länder, die Mehrung des eigenen Vermögens vermittels der Inanspruchnahme externer Berater zu betreiben. Das Controlling hat in bezug auf den Gegenstand der Beratung und das jeweilige Entgelt sicherzustellen, daß jeweils die Grundsätze der Erforderlich- und Angemessenheit eingehalten werden.

Wurden die Berater nach ihrer Qualifikation oder lediglich auf Grundlage des bestehenden Vertrauensverhältnisses seitens der Geschäftsführer bestimmt ? Viele Zusammenschlüsse oder Veränderungen im Unternehmen lassen sich mangels vorhandener Kompetenz der Geschäftsleitungen nicht mehr durch eine entsprechende Beschlußlage oder Überzeugungskraft im Unternehmen durchsetzen.

Hier werden oftmals externe Berater eingeschaltet, deren nicht unerhebliche Kosten oftmals nicht nur hoch und intransparent sind, sondern darüber hinaus Ausdruck der Tatsache, daß die beauftragenden Geschäftsleitungen ihrerseits wiederum für parallel beauftragte Leistungen von den selbst beauftragten Beratern alimentiert werden.

Personal und Personalkosten

Die Projektplanung im Bereich "Personal" erstreckt sich auf den "Personaleinsatz" und die dabei entstehenden Kosten für die Beteiligten und das Projekt selbst.

Die Kriterien für beabsichtigte Neueinstellungen sind einvernehmlich festzulegen, wobei die Qualität und Erfahrung sowie Ausbildung von entscheidender Bedeutung sind. Der fachliche Aspekt sollte im Vordergrund stehen.

Im Zusammenhang mit der Qualifikation und Aufgabenstellung sind zugleich die spezifischen Qualifikations- und Leistungsbewertungssysteme für die beabsichtigte Tätigkeit zu vereinbaren und deren Durchsetzung dann kontinuierlich zu überprüfen.

Die spezifische Wettbewerbssituation ist stets zu berücksichtigen, ebenso das Problem der Unternehmensbindung. Die Erfahrung lehrt, daß Projekte mit ausländischer Beteiligung für indische Unternehmen gute Qualifikationseinrichtungen sind, die nur dazu dienen, das dringend später an anderer Stelle benötigtes Personal auszubilden. Liegt die genügende Erfahrung dann vor, wandern die Mitarbeiter plötzlich ab und arbeiten nicht selten bei der lokalen Konkurrenz, deren Inhaber eine mittelbare Verbindung zu den eigenen Partnern haben. Verträge können hier Abhilfe schaffen und die Abwanderungsgefahr minimieren. Ausschließen können sie die Gefahr regelmäßig nicht.

Ein gutes Arbeitsklima, Aufstiegschancen und ein im Verhältnis zum Markt gutes Gehalt sind nach wie vor die besten Ansatzpunkte für eine optimale Mitarbeiter-bindung.

Zur Vermeidung von hohen Krankenständen oder unkontrollierten Abwesenheiten bedarf es der Erarbeitung einer Mitarbeiterkonzeption, in dem die Fürsorge um das Wohl der Mitarbeiter auf deren Einbindung in das soziale Beziehungsgeflecht mit dem Ziel der Förderung der Verantwortungsübernahme gerichtet ist.

Betriebsinterne Bildungs- und Fortbildungsmaßnahmen und Gemeinschaftser-lebnisse sind sinnvolle Gestaltungsmittel.

In bezug auf ausländische Mitarbeiter ist sicherzustellen, daß die Arbeits- und Aufenthaltserlaubnisse nicht nur nachhaltig gewährleistet sind, sondern nicht negativ beeinträchtigt werden können. Über gezielte ausländerrechtliche Maßnahmen kann so mancher vertragliche Ansatz einfach ausgehebelt werden, ohne daß der auch in China mögliche öffentlich-rechtliche Rechtsschutz Abhilfe und Rechtssicherheit schafft. Missliebige Mitarbeiter könnten stets auf diese Weise "entsorgt" werden.

Sinnvoll und empfehlenswert ist es, die Personalpolitik ausdrücklich auch zum wesentlichen Aufgabengebiet der Chinesen in bezug auf das ausländische Personal zu machen. Dadurch begreifen die Partner, daß persönliche Wohl der ausländischen Fachkräfte wichtig und für den Bestand der Kooperation von Bedeutung ist.

Üblicherweise wird es die Tendenz geben, sich die Einstellung chinesischer Mitarbeiter "vorbehalten" zu lassen. Dieser Tendenz ist mit Rücksicht auf die gemeinsame Verantwortung zu widersprechen.

Die Einflussnahme auf alle wesentlichen Fragen der Zusammenarbeit sollte jederzeit auf jeder Ebene gesichert bleiben. Wer hier delegiert und meint, sich auf dem Hintergrund einer sinnvollen Arbeitsteilung zurückhalten zu müssen, verliert den Einfluß auf die Kommunikation und Mannschaftsaufstellung.

Über eine Art Wirtschaftsausschluß sollten schließlich die Mitarbeiter gezielt in den Diskussionsprozeß wesentlicher Entscheidungen einbezogen werden. Dieser Ausschuss kann auch externe Berater aufnehmen. Parallel dazu sollte um das Unternehmen herum ein Beziehungsgeflecht von Personen, Einrichtungen und Persönlichkeiten des öffentlichen Lebens aufgebaut werden, die im Rahmen der Förderung der Unternehmensziele wirksam werden.

Bei dem Aufbau eines Gemeinschaftsunternehmens sollte neben dem Ansatz "Aus- und Fortbildung" den Bereichen "Gesundheitsvorsorge" und "Altersvorsorge" we-sentliche Bedeutung beigemessen werden. Die Einrichtung über das Übliche hinausgehender Ansätze für die Versorgung von Mitarbeitern und Angehörigen kann ein zusätzlicher Sicherungsfaktor für die Bindung von Mitarbeitern sein.

Überprüfung der Frage, ob in bezug auf bereits früher vereinbarte Leistungen die vom Gesetz vorgesehenen Anpassungen jeweils vorgenommen wurden oder aber noch vorzunehmen sind.

Der Vertrieb ist professionell zu planen und die Planung nicht darauf zu beschränken, einem Partner die Verantwortung für diesen Bereich zu überlassen. Erfahrungen auf diesem Sektor im Inland sind stets förderlich. Westlichen Anforderungen genügt dies in aller Regel noch lange nicht. Der Vertrieb beginnt mit der "Abgabe der Visitenkarte des Projekts" im Internet in mindestens drei Sprachen (Deutsch, Indisch, Englisch). Das Internet wird bei jährlichen Wachstumsraten im Nutzersegment von mehreren hundert Prozent ungeachtet der Zustell- und Zahlungsproblematik wesentliches Medium für den Vertrieb von Waren- und Dienstleistungen sein.

Das Vertriebskonzept hat neben dem systematischen Aufbau einer Corporate Identity (CI) folgende Bereiche zu berücksichtigen:

• Branche und Wettbewerbsbedingungen

• Umsätze

• Kunden

• Produkte

• Produktpolitik, Innovationen, Forschung und Technologie

• Preispolitik

• Vertriebsorganisation

• Verkaufsplanung

• Werbung

• Absatzwege und Absatzorte

• Engpässe und Überhangssituationen

• Controlling

Wesentliches Mittel zur Gestaltung eines Vertriebskonzepts ist die Pflege persönlicher Beziehungen. Der "richtige Vertrieb" basiert auf dem Einsatz engagierter Mitarbeiter, die in angemessener Weise auch am Ergebnis beteiligt werden. Ergänzend zu den frischen jungen chinesischen Vertriebsmitarbeitern sollten Marketing-Agenturen und Medienberater sowie Fachjournalisten einbezogen werden.

Die Ablauforganisation in diesem Bereich bedarf auf dem Hintergrund der chinesischen Praxis einer besonderen Vorsorge, wenn denn China selbst als reiner Produktionsstandort oder Vertriebsgebiet infrage kommen soll. Zu berücksichtigen sind insbesondere die von den chinesischen Partnern gemachten Erfahrungen sowie die örtlichen Gepflogenheiten. Diese lassen sich in aller Regel optimieren.

Zu beachten und planen sind insoweit folgende Bereiche:

• Kosten und Beitragsdeckungsrechnung

• Produktgestaltung und Qualität

• Betriebsmittel und Produktionsverfahren

• Materialbereich und Beschaffung

• Fertigungsprozesse, Fertigungs-know-how

FinanzbereichIm Bereich der Finanzierung sind bei einem Gemeinschaftsprojekt zu konzipieren und zu beobachten: die

- Finanzlage- Finanzplanung

- Steuerliche Situation

- Externe und hoheitliche Betriebsprüfungen, Zollprüfungen

Rechnungswesen, Buchhaltung und Jahresabschlüsse

Dem Aufbau des spezifischen Rechnungswesens einer Kooperation kommt eine erhebliche Bedeutung zu. Sinnvoll erscheint eine gesonderte Buchführung mitunter selbst dann, wenn kein Gemeinschaftsunternehmen errichtet wird. Die Buchführung ist in diesem Sinne stets Bestandteil der Risikovorsorge und des internen Rechnungswesens.

So sind sowohl der Kontenrahmen als auch die Bestimmungen über die Bewertung, Abschreibung, die Ermittlung von Rückstellungen und die Entwicklung des Eigenkapitals unter Berücksichtigung von Lieferbeziehungen, Bürgschaften und Sicherheiten zu beachten.

Wegen des teilweise unterschiedlichen Ansatzes von Kontenpositionen in Deutschland und China ist eine Übereinstimmung nach Maßgabe der jeweiligen Konten, Gesetze und Gestaltungsrechte in der Begriffswahl vorzunehmen.

Zu regeln sind z.B. Bilanzierungsgrundsätze einschließlich der Bewertungs- und Abschreibungsmethoden sowie die Ermittlung der maßgeblichen Bilanzkennzahlen,

Das Rechnungswesen sollte hohen, internationalen Qualitätsanforderungen entsprechen und darauf ausgerichtet sein, nicht nur wie selbstverständlich die gesetzlichen oder satzungsrechtlichen Fristen einzuhalten, sondern auch jederzeit für eine Überprüfung des Unternehmensziels herangezogen werden zu können.

Die externe Überprüfung des Rechnungswesens durch einen unabhängigen Wirtschaftsprüfer, der in Person für das Ergebnis haftet, sollte ebenso selbstverständlich sein. Bei der Bestellung des Abschlussprüfers steht die persönliche Verantwortlichkeit im Vordergrund. Gesellschaften sollten mit Rücksicht auf das Problem der latenten Interessenkollision auch auf dem Hintergrund der jüngsten Erfahrungen in Deutschland nicht beauftragt werden. Eher lohnt sich ein Verzicht auf die Prüfung.

Voraussetzung einer ordnungsgemäßen Buchführung ist regelmäßig die voll-ständige Erfassung aller Geschäftsvorfälle im Rahmen einer ordnungsgemäß auf-gestellten oder vom Gesetz zugelassenen Bestandsermittlung (Inventur). Daher ist stets zu gewährleisten, daß die Inventare bzw. Bestandsverzeichnisse den gesetzlichen Anforderungen entsprechend und auch von dem verantwortlichen Mit-arbeiter sowie Vorstand bzw. Betriebsleiter zeitnah unterzeichnet wurden.

Im Zusammenhang mit der Errichtung von Gemeinschaftsunternehmen bedarf es der Überprüfung von Leistungsbeziehungen zwischen Management und Gesellschaft bzw. Gesellschaft und Gesellschafter mit Rücksicht auf die Frage der Angemessenheit von Leistung und Gegenleistung ("sog. Fremdvergleichsprüfung"). Gänzlich unangemessene Leistungsbeziehungen werfen erhebliche haftungs-, gesellschaftsrechtliche- und steuerrechtliche Fragestellungen auf, die präventiv zu behandeln sind.

Im Rahmen der permanenten Inventur ist zu sichern, daß keinerlei erhebliche Unter- oder Überbewertungen von Vermögensgütern erfolgen, damit dem Projekt das Schicksal einer späteren Totalabschreibung erspart bleibt. Immer wieder ist festzustellen, daß Vermögenswerte mit Täuschungsabsicht im Buchwerk zu völlig unrealistischen Wertansätzen enthalten sind, die spätestens im Rahmen einer Liquidation nicht mehr zur Ausschüttung oder Verwertung zur Verfügung stehen.

Weiterhin müssen Patronatserklärungen, Garantieerklärungen, Gewährleistungs-lagen, Bürgschaften, Sicherheiten und sonstige wesentliche Haftungsverhältnisse, Rückstellungsproblematiken (Produkthaftpflicht, ungewisse Verbindlichkeiten etc.) sorgsam beobachtet werden.

Im Bereich von Anzahlungen und unfertigen Leistungen ergeben sich jede Menge Manipulationsmöglichkeiten. Hier lauern die größten Risiken für ein Gemeinschafts-projekt.

Regelmäßig muß ein unabhängiger Dritter aufgrund des vorhandenen und zeitnah erstellten Buchwerks in der Lage sein, sich in überschaubares Bild von der Vermögens- und Ertragslage des Unternehmens unter Fortführungsgesichts-punkten (going concern) zu machen.

Prüfung und Analyse der Zusammensetzung der Aktiva eines Gemeinschaftsunternehmens

Für die Errichtung, den Betrieb und die Finanzierung eines Gemeinschafts-unternehmens nach indischem Recht kommt der zutreffenden Bewertung der Aktiva eine wichtige Bedeutung zu. Das gilt erst recht, wenn es um die Bewertung von Sacheinlagen geht, die unterschiedlicher Herkunft sind. "Naturgemäß" strebt die indische Seite eines kooperativen (contractual joint venture) oder kapitalmäßigen Gemeinschaftsunternehmens (equity jv) danach, das eigene einzubringende Sachanlagevermögen sowie etwaige Nutzungsrecht an Grund- und Boden oder technischen Anlagen zu hoch einzustufen.

Das gesamte Anlagevermögen sollte einerseits grundsätzlich nach realen Verkehrswerten, andererseits vollständig mit Rücksicht auf das Erfordernis zukünftiger Ersatzbeschaffungen bewertet werden.

Bewertungs- und Prüfungsansätze sind regelmäßig:Art der maßgeblichen Aktiva

Verhältnis von Umlauf zu Anlagevermögen

Größe des Vorratsvermögens

Umfang der Forderung

Bestand der immateriellen WirtschaftsgüterErmittlung des Anteils des betriebsnotwendigen Vermögens

ist sicherzustellen eine sachgerechte Bewertung von Nutzungsrechten (schuldrechtlichen, dinglichen, übertragbaren, nicht übertragbaren) Grundstücken, Gebäuden und Betriebsvorrichtungen unter Berücksichtigung von etwaigen rechtlichen Belastungen des Katasterverzeichnisses (in China: Verzeichnis der registrierten Rechte), des Standortes, der Lage und des Zustands. Nicht zu unterschätzen sind die Kosten für die Herrichtung eines für die spezifischen Zwecke nutzbaren Grundstücks einschließlich etwaiger Betriebsteilverlagerungen oder Umsiedlungen von Betriebsteilen und Mitarbeitern.

Neben der Ermittlung der Anschaffungsdaten, Herstellungskosten, Buchwerte, Verkehrswerte etc. ist die Qualität der diversen Maßnahmen einschließlich der Erhaltungsaufwendungen zu beachten und zu bewerten.

Bei Bauten auf eigenen oder fremden Grundstücken:

Die Rechte an den Nutzungsrechte einschließlich der Gebäude, Anlagen, Betriebsvorrichtungen etc. sind einvernehmlich nach Verkehrswerten zu bewerten. Zu beachten ist auch der Aufwand einer Bestandsveränderung nach dem Ablauf etwaiger Verträge. Eine Abbruchverpflichtung kann ebenso wertmindernd sein wie das Gebot zur Wiederherstellung des ursprünglichen Zustandes eines Objekts.

Zu prüfen und zu gewährleisten ist für den Fall der zukünftigen Veränderung des Projekts das Vorliegen einer entsprechenden Genehmigung und die Frage, ob denn bei einem bauverbindlichen Vorhaben die Nutzung und Verwertung an die Fortführung des Betriebes in diesem Betriebsteil gebunden ist oder eine Veräußerung zum Verkehrswert jederzeit auch an Dritte erfolgen könnte.

Bei der Vertragsgestaltung sollte dringend auf das Verfahren der Auseinandersetzung nach einvernehmlicher Bestandsaufnahme und Bewertung auch unter Berücksichtigung einer etwaigen Besteuerung eines Liquidationserlöses geachtet werden.

Gewerbliche und immaterielle Schutzrechte sowie immaterielle Güter:

Auch im Bereich der Einbringung oder Zur-Verfügung-Stellung von immateriellen Schutzrechten wie Namensrechten, Marken, Patenten, Urheberrechten, Lizenznutzungsrechten, know how ist die einvernehmliche Ermittlung der spezifischen Werte unter Berücksichtigung der Dauer der möglichen und beabsichtigten Nutzung erforderlich. Maßgebend ist der stichtagsbezogene Verkehrswert. Vertragliche Rechte und Möglichkeiten sind ebenfalls auf ihre Werthaltigkeit nach Verkehrswerten zu überprüfen und einzuordnen.

Obwohl selten eine Nachschusspflicht für die Beteiligten vereinbart wird, ergeben sich bei nachhaltigen Verluste nicht selten erhebliche Sachzwänge zur weiteren Kapitalausstattung, um nicht nur eine Verlustminimierung zu gewährleisten. Es kommt oft auch darauf an, das weitere Engagement im Lande überhaupt zu sichern.

Ein "Ausstiegs-" oder "Risikominimierungszenario" ist daher dringend im Konzept eines Projekts zu entwickeln.

Für den Fall einer kapitalmäßigen Beteiligung in einem Gemeinschaftsunternehmen in Gestalt einer Kapitalgesellschaft sollte schon aus Gründen der strategischen Vorsicht das etwaige Haftungsrisiko aus Kapitalersatz beachtet werden. Hier besteht in Bezug auf Darlehen, die Überlassung von Rechten oder Bürgschaften im Krisenfall möglicherweise in der Zukunft ein nicht zu unterschätzendes totales Ausfallrisiko bis hin zur Schadensersatzpflicht für den Fall, daß eine unzulässige Rückvergütung unterstellt wird.

Rechtsanwälte Steuerberatung
Lawyers & Certified Tax Lawyer`s

beabsichtigt ? Ist ein Anwalt für besser oder eher eine auf Familienrecht "spezialisierte" Anwältin ? Sollte ein Mann eher eine Anwältin, ......

• Rechtsberatung

• Arbeitsrecht

• Steuerrecht

• Zivilrecht

• Wirtschaftsrecht

• Mietrecht

• Strafrecht

• Wettbewerbsrecht

• Baurecht

• Handelsrecht

• Erbrecht

• u.v.m.

telefonisch unter: 030-2124860
oder 01723116595.
E-Mail: info@trempel.de