Das Scheitern von Projekten
Das Scheitern von Projekten mit Chinabezug
Die nachfolgenden Ausführungen und Stichworte meines Beitrags zielen aufgrund der gebotenen Kürze in erster Linie eine Versachlichung des Entscheidungsprozesses für oder gegen ein Auslandsengagement.
Das ist erforderlich und letztlich die Grundlage dafür, daß die Entscheidungsfindung sich dem Idealziel einer "richtigen Entscheidung für den richtigen Partner" nähert. Dieser Hinweis ist wichtig, denn zu oft werden noch immer gerade von Deutschen Entscheidungen für oder gegen ein Projekt oder eine Kooperation aus Laune oder Emotion heraus getroffen. Ein Problem, mit dem nicht nur der Mittelstand zu kämpfen hat. Wir wundern uns immer wieder, wie fortgeschritten beispielsweise kapitalintensive Kooperationen bereits verhandelt wurden und sich bereits in der Abschlussphase befinden, ohne daß die Partner überhaupt bestimmt haben, aufgrund welcher Firmenstrategie ein Engagement überhaupt erfolgen soll. Eine strategische Erklärung ist aber Voraussetzung dafür, daß das Risiko zutreffend beurteilt werden kann.
Erinnern wir uns noch einmal an den bereits angesprochenen Prozeß der deutschen Einigung nach 1989 und die vielen vielen deutsch-deutschen Projekte, die aus dem Gefühl der Freude entstanden und heute vielfach nur noch einfach "Geschichte" sind. Wenige Kooperationen haben die Phase im Sinne einer gleichberechtigten Zusammenarbeit überlebt. Oft zerbrach ein zunächst aufgrund der politischen Bedingungen notwendiges Projekt deshalb, weil man nach kurzer Zeit die Möglichkeit hatte, den gleichen Ansatz allein zu verfolgen. Wenn danach bereits die Erfahrung im eigenen Land etwas Vorsicht bei der Frage nach den Zielen einer Kooperation erfordert, dann gilt das erst in bezug auf einen Drittmarkt noch sehr viel mehr. Der mögliche WTO-Beitritt Chinas, heute eine nicht zu übersehene Triebfeder bei der Suche nach geeigneten Partnern und vor allem Lizenz- und Patentrechten, wird den Prozeß der dynamischen Entwicklung ebenso vorantreiben wie die in China selbst festzustellende Privatisierung ganzer Wirtschaftsbereiche.
Merke:
Ohne strategisches Grundkonzept für das eigene Engagement kein erfolgreiches Auslandsengagement !
Ohne "Sherpa" und persönliche Beziehung kein Geschäftserfolg
Auslandsinvestitionen erfordern von den Unternehmen und Investoren in diesem Zusammenhang eine Reihe von Vorsichtsmaßnahmen, wenn der nicht unerhebliche Aufwand zur Markterschließung nicht unmittelbar zu einem Verlust führen soll. Der Aufwand der Markterschließung ist vor allem für den Mittelstand erheblich und übersteigt nicht selten die eigenen Möglichkeiten. Dabei sind nicht nur die Kosten der Vorbereitung, sondern vor allem die der Umsetzungsphase und des laufenden Geschäftsbetriebs zu bedenken.
Bezogen auf das Engagement deutscher Firmen auf dem Hintergrund der Marktöffnung des Landes seit 1978 stellt sich für den erfahrenen Berater dennoch immer wieder die Frage, aus welchem Grunde immer noch die gleichen Fehler gemacht und die durchaus vorhandenen Möglichkeiten der kompetenten Beratung nur selten voll ausgeschöpft werden.
In ganz Deutschland und Europa, aber auch in der Asien-Pazifik-Region selbst stehen dem interessierten Unternehmer heute kompetente Ansprechpartner zur Verfügung, die gerne zu einer Beratung zur Verfügung stehen. Empfehlenswert ist es in jedem Fall, ein Casting zu nutzen.
China ist nicht nur weit von der Bundesrepublik Deutschland entfernt, weist sich durch erhebliche politische, sprachliche, kulturelle und ethnische sowie wirtschaftliche Unterschiede aus, sondern ist darüber hinaus ein latenter Risikostandort, der in jeder Hinsicht auf Dauer, insbesondere im Vorfeld einer beabsichtigten Investition, unter Risikogesichtspunkten zu beurteilen und ständig zu kontrollieren ist.
Das mit dem Gesetz über die Kontrolle und Transparenz von Unternehmen (KonTrag) in Deutschland eingeführte und vornehmlich zunächst einmal für Aktengesellschaften geltende Gebot zur Einführung, Sicherung und Kontrolle eines bzw. des unternehmerischen Risikomanagementsystems strahlt auch auf die unternehmerischen Aktivitäten von kleineren oder mittelständischen Unternehmen in anderer Rechtsform (GmbH, Ltd., GmbH & Co KG etc.pp) mit nicht unerheblichen Konsequenzen für die Geschäftsleitungen aus, wenn es wie im Fall eines Auslandsengagements in China, um ein Land geht, in dem auf lange Sicht auf allen Gebieten des unternehmerischen Handelns mit ausgesprochen schweren Risiken für den unternehmerischen Erfolg gerechnet werden muß.
Die handelnden Geschäftsleitungen und Vorstände sind daher zukünftig insbesondere nach deutschem Gesellschafts- und Bilanzrecht gefordert, das für den in jedem Einzelfall ausreichende Risikomanagementsystem einzurichten, zu überwachen, fortzuschreiben und zu dokumentieren, wollen sie nicht zur Zielscheibe von Schadensersatzansprüchen der Gesellschaft für die Verluste werden, die bei ordnungsgemäßen Aufbau eines Risikomanagementsystems hätten vermieden werden können.
Sich in China engagieren heißt noch immer und auf absehbare Zeit, sich in ein spekulatives Risiko zu begeben, dem man an sich nur äußerst professionell entziehen kann.
Es reicht bei weitem für ein Chinaengagement aus, wenn man sich auf die indische Begrifflichkeit für "Krise" = "Gefahr" und/oder "Chance" bezieht und dabei auf die bloße Chance hofft oder aber nur deshalb nach China will, weil die Konkurrenz dort auch schon ist, der Markt aufgrund der Bevölkerungszahl eine strategische Bedeutung hat oder aber Anfangsverluste eben hingenommen werden müssen. Für die Haftung bzw. Exkulpation (Haftungsbefreiung) reicht dieser vage Ansatz ebenso wenig wie für den geschäftlichen Erfolg.
Typische Fehlerquellen bei der Markterschließung
Unabhängig vom Projektansatz, Investitions- oder Kooperationsgegensatz müssen Unternehmer
sich trotz vieler Bücher, Berichte, Veranstaltungen und Markteinführungsseminare immer wieder erfahrungsgemäß fünf Hauptfehlerquellen, die durch gute Vorbereitung und Konzeptionierung beseitigt oder beschränkt werden sollten:unprofessionelles Vorgehen bei der StrategieentwicklungKeine eigene Strategie, Aufgabe der in Deutschland üblichen Standards und Risikovorsorge
Unterschätzen des Kostenrisikos und der Vorlauf- und Anlaufkosten
übermäßiges Vertrauen in den Standort, den lokalen Partner und die politischen, rechtlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen
Nicht ausreichende Absicherung der Leistung
Hohe Kosten für die Produkteinführung, technische Standardisierung, wie z.B. (lokale) TÜV, VDE oder GS.Vertragsleichtsinn.
Diese allgemeinen Fehlerquellen lassen sich bezogen auf China weiter spezifizieren, wobei insbesondere anzumerken ist, daß das es leider keine abschließende und vor allem erschöpfende Aufzählung der möglichen Fehler- und Risikoquellen gibt. Antworten zur Frage der Risikominimierung ergeben sich in der Regel aus dem maßgeschneiderten Risikomanagement- und Kontrollsystem, welches auf die spezifischen Bedürfnisse des Unternehmens hin auszurichten ist.
Die Hauptgründe für das Scheitern eines Investitionsvorhabens in China sind:
Hauptgründe für ein Scheitern von Projekten
"Hausarbeiten" nicht gemacht, wie
Verletzung der interkulturellen Kommunikationsgesetze durch eine unzureichende Partneranalyse
Unverträglichkeit der Unternehmenskulturen
Unzureichende Personalpolitik: Projektteam, Beraterteam, Kommunikatoren und Multiplikatoren
unzureichende gesellschaftliche und politische Einbeziehung Dritter, z.B. Kommunen, Behörden, öffentliche Leistungsträger
Entwicklung eines auf das Zielland zugeschnittenen Produktions-, Vertriebs- und Dienstleistungsprofils
Sprachliche und kulturelle Präsentation: Name, Werbung, Internet, eCommerce, Vertrieb, Cash management (z.B. Post), virtuelle Präsenz
Bildung der "Mannschaft": Chinaabteilung: Wer, weshalb, warum, Sicherung der interkulturellen Kompetenz und Kommunikationsfähigkeit
unzureichende und oberflächliche "feasibility study", wie z.B. in bezug auf: Projektkosten, Personal, Investition, Vertrieb, Absatz, Finanzierung, laufender Aufwand, Refinanzierung, Wettbewerbssituation, Produktionsfaktoren, soziale Nebenkosten, Länderrisiko, keine alternative Ablaufplanung, fehlendes Riskmanagement, Orientierung auf nur einen Partner, ein Konzept)
zu geringer Akquisitions- und Feldforschungsaufwand: Missachten bestehender Netzwerke und Verbindungen
Unterschätzen des Aufbaus einer eigenen "Seilschaft" ("Guanxi" = "Vitamin-B")
zu schnelle Markterschließung ohne gleichzeitige Sicherung von Alternativen
Unterschätzung der Vorlauf- und Anlaufkosten
Entfernung von/zu Absatzmarkt und/oder Investorenherkunftsland
Kulturdefizite und fehlerhaftes Personalmanagement des Investors, mangelnde Geduld, überhöhte Ansprüche der ausländischen Mitarbeiter, Verlust chinesischer Mitarbeiter
Äquivalenzstörungen bei Produktionsfaktoren: Arbeit, Energie- und Kosten
mangelnde Leistungsfähigkeit des ausländischen oder chinesischen Partners, insbesondere bei staatlichen Unternehmen
Ausfall der Kreditlinie oder Finanzierung; Finanzierung auf Devisenbasis, ungenügender oder ausgeschlossener Bezug von lokalen Krediten
Wegfall der Konzernunterstützung
Mißverständnisse und Defizite mit/bei chinesischen Partner
Probleme bei der Qualitätskontrolle und Sicherung
Probleme bei der Beschaffung von qualifizierten Arbeitnehmern
politische Einflussnahme auf die Unternehmenspolitik auf den Ebenen Staat (Zentralregierung, Provinz, Kommune, Partei, Wettbewerber)
Störungen bei Bezug von Rohstoffen und Vertrieb von Produkt, Störung beim Absatz durch Betriebskostensteigerungen, Auflagen, Umweltschutzmaßnahmen, ausländerspezifischen Produktions- oder Vertriebsauflagen wie "Handelshemmnisse und Beschränkungen in bestimmten Branchen"
Unterlassen von erforderlichem Verwaltungshandeln: Antragstellung in bezug auf gesetzliche Steuervorteile, Investitionsförderung, Befreiungen etc.
Überbewertung von lokal eingebrachten Sacheinlagen, (Land-) Nutzungsrechten
Unterbewertung des Dienstleistungsaufwands des ausländischen Partners durch den chinesischen Partner
Überbewertung der Partnerkompetenz und gleichgerichteten Interessen: Stichwort: "Verträge sind geduldig und vor allem nicht bindend": Staatliche Betriebe
beiderseitiger Irrtum über die Geschäftsgrundlage und tatsächliche Begebenkeiten, die für das gemeinsame Zusammenarbeiten bei Vertragsabschluß für grundlegend gehalten wurden
know how-Defizite auf chinesischer Seite: Technisches Know how. Business know how, betriebliche Ablauforganisation, Vertrieb, Komplexität sowie
Unerfahrenheit, marktwirtschaft- und betriebswirtschaftlich: Nicht vorhandenes internes und externes Rechnungswesen, Controlling
mangelnde Qualifikation des chinesischen Managements
Veränderung der allgemeinen Rahmenbedingungen im Lande und am Standort: Personalwechsel lokale Steuern, Abgaben, Mehraufwendungen -
Korruption (bis 20% der Investition oder "Neben- und laufende Kosten")
Unzureichender Rechtsschutz, unterentwickeltes Rechtssystem: "Recht auf dem Papier, Verletzung von Urheber-, Marken, Patent- und sonstigen gewerblichen Schutzrechten, Vollstreckung, Verwertung, Insolvenz, Grundeigentum, absolute Rechte, ungenügende Verwertungsmöglichkeit von Sicherheiten
Staatliche Über-Reglementierung
Verdeckte Koste und Ablaufhemmnisse wie Gewerkschaften, Betriebsräte, Parteiausschüsse und sonstige Belastungen
Unerwartete nachträgliche Preissteigerungen, Steuer- und Zollsteigerungen, hohe Nebenkosten, z.B. Telefon, Aufbau von Service- und Kontrollbereichen,
Staatliche und persönliche Eingriffe und Auflagen, vor allem nachträglich
Vertriebsbeschränkungen (tarifär, nichttarifär) in China in bezug auf Nebenleistungen, Wartung und Pflege von Anlagen, Servicedienstleistungen
Handelsbeschränkungen im Investorenland /EG-Gesetzgebung, WTO
Naturkatastrophen
Vertragshemmnisse, fehlerhafte Rechtsform oder Gestaltung des Vertriebs (Franchise noch verboten; Leasing erlaubt) , Beschränkung durch Businesslizenz und eigenes Projekt
Sonstiges
