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Das Scheitern von Projekten

Das Scheitern von Projekten mit Chinabezug

Die nachfolgenden Ausführungen und Stichworte meines Beitrags zielen aufgrund der gebotenen Kürze in erster Linie eine Versachlichung des Entscheidungsprozesses für oder gegen ein Auslandsengagement.

Das ist erforderlich und letztlich die Grundlage dafür, daß die Entscheidungsfindung sich dem Idealziel einer „richtigen Entscheidung für den richtigen Partner“ nähert. Dieser Hinweis ist wichtig, denn zu oft werden noch immer gerade von Deutschen Entscheidungen für oder gegen ein Projekt oder eine Kooperation aus Laune oder Emotion heraus getroffen. Ein Problem, mit dem nicht nur der Mittelstand zu kämpfen hat. Wir wundern uns immer wieder, wie fortgeschritten beispielsweise kapitalintensive Kooperationen bereits verhandelt wurden und sich bereits in der Abschlussphase befinden, ohne daß die Partner überhaupt bestimmt haben, aufgrund welcher Firmenstrategie ein Engagement überhaupt erfolgen soll. Eine strategische Erklärung ist aber Voraussetzung dafür, daß das Risiko zutreffend beurteilt werden kann.

Erinnern wir uns noch einmal an den bereits angesprochenen Prozeß der deutschen Einigung nach 1989 und die vielen vielen deutsch-deutschen Projekte, die aus dem Gefühl der Freude entstanden und heute vielfach nur noch einfach „Geschichte“ sind. Wenige Kooperationen haben die Phase im Sinne einer gleichberechtigten Zusammenarbeit überlebt. Oft zerbrach ein zunächst aufgrund der politischen Bedingungen notwendiges Projekt deshalb, weil man nach kurzer Zeit die Möglichkeit hatte, den gleichen Ansatz allein zu verfolgen. Wenn danach bereits die Erfahrung im eigenen Land etwas Vorsicht bei der Frage nach den Zielen einer Kooperation erfordert, dann gilt das erst in bezug auf einen Drittmarkt noch sehr viel mehr. Der mögliche WTO-Beitritt Chinas, heute eine nicht zu übersehene Triebfeder bei der Suche nach geeigneten Partnern und vor allem Lizenz- und Patentrechten, wird den Prozeß der dynamischen Entwicklung ebenso vorantreiben wie die in China selbst festzustellende Privatisierung ganzer Wirtschaftsbereiche.

Merke:

Ohne strategisches Grundkonzept für das eigene Engagement kein erfolgreiches Auslandsengagement !

Ohne „Sherpa“ und persönliche Beziehung kein Geschäftserfolg



Auslandsinvestitionen erfordern von den Unternehmen und Investoren in diesem Zusammenhang eine Reihe von Vorsichtsmaßnahmen, wenn der nicht unerhebliche Aufwand zur Markterschließung nicht unmittelbar zu einem Verlust führen soll. Der Aufwand der Markterschließung ist vor allem für den Mittelstand erheblich und übersteigt nicht selten die eigenen Möglichkeiten. Dabei sind nicht nur die Kosten der Vorbereitung, sondern vor allem die der Umsetzungsphase und des laufenden Geschäftsbetriebs zu bedenken.

Bezogen auf das Engagement deutscher Firmen auf dem Hintergrund der Marktöffnung des Landes seit 1978 stellt sich für den erfahrenen Berater dennoch immer wieder die Frage, aus welchem Grunde immer noch die gleichen Fehler gemacht und die durchaus vorhandenen Möglichkeiten der kompetenten Beratung nur selten voll ausgeschöpft werden.

In ganz Deutschland und Europa, aber auch in der Asien-Pazifik-Region selbst stehen dem interessierten Unternehmer heute kompetente Ansprechpartner zur Verfügung, die gerne zu einer Beratung zur Verfügung stehen. Empfehlenswert ist es in jedem Fall, ein Casting zu nutzen.

China ist nicht nur weit von der Bundesrepublik Deutschland entfernt, weist sich durch erhebliche politische, sprachliche, kulturelle und ethnische sowie wirtschaftliche Unterschiede aus, sondern ist darüber hinaus ein latenter Risikostandort, der in jeder Hinsicht auf Dauer, insbesondere im Vorfeld einer beabsichtigten Investition, unter Risikogesichtspunkten zu beurteilen und ständig zu kontrollieren ist.

Das mit dem Gesetz über die Kontrolle und Transparenz von Unternehmen (KonTrag) in Deutschland eingeführte und vornehmlich zunächst einmal für Aktengesellschaften geltende Gebot zur Einführung, Sicherung und Kontrolle eines bzw. des unternehmerischen Risikomanagementsystems strahlt auch auf die unternehmerischen Aktivitäten von kleineren oder mittelständischen Unternehmen in anderer Rechtsform (GmbH, Ltd., GmbH & Co KG etc.pp) mit nicht unerheblichen Konsequenzen für die Geschäftsleitungen aus, wenn es wie im Fall eines Auslandsengagements in China, um ein Land geht, in dem auf lange Sicht auf allen Gebieten des unternehmerischen Handelns mit ausgesprochen schweren Risiken für den unternehmerischen Erfolg gerechnet werden muß.

Die handelnden Geschäftsleitungen und Vorstände sind daher zukünftig insbesondere nach deutschem Gesellschafts- und Bilanzrecht gefordert, das für den in jedem Einzelfall ausreichende Risikomanagementsystem einzurichten, zu überwachen, fortzuschreiben und zu dokumentieren, wollen sie nicht zur Zielscheibe von Schadensersatzansprüchen der Gesellschaft für die Verluste werden, die bei ordnungsgemäßen Aufbau eines Risikomanagementsystems hätten vermieden werden können.

Sich in China engagieren heißt noch immer und auf absehbare Zeit, sich in ein spekulatives Risiko zu begeben, dem man an sich nur äußerst professionell entziehen kann.

Es reicht bei weitem für ein Chinaengagement aus, wenn man sich auf die indische Begrifflichkeit für „Krise“ = „Gefahr“ und/oder „Chance“ bezieht und dabei auf die bloße Chance hofft oder aber nur deshalb nach China will, weil die Konkurrenz dort auch schon ist, der Markt aufgrund der Bevölkerungszahl eine strategische Bedeutung hat oder aber Anfangsverluste eben hingenommen werden müssen. Für die Haftung bzw. Exkulpation (Haftungsbefreiung) reicht dieser vage Ansatz ebenso wenig wie für den geschäftlichen Erfolg.

Typische Fehlerquellen bei der Markterschließung

Unabhängig vom Projektansatz, Investitions- oder Kooperationsgegensatz müssen Unternehmer

sich trotz vieler Bücher, Berichte, Veranstaltungen und Markteinführungsseminare immer wieder erfahrungsgemäß fünf Hauptfehlerquellen, die durch gute Vorbereitung und Konzeptionierung beseitigt oder beschränkt werden sollten:unprofessionelles Vorgehen bei der StrategieentwicklungKeine eigene Strategie, Aufgabe der in Deutschland üblichen Standards und Risikovorsorge
Unterschätzen des Kostenrisikos und der Vorlauf- und Anlaufkosten
übermäßiges Vertrauen in den Standort, den lokalen Partner und die politischen, rechtlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen
Nicht ausreichende Absicherung der Leistung
Hohe Kosten für die Produkteinführung, technische Standardisierung, wie z.B. (lokale) TÜV, VDE oder GS.Vertragsleichtsinn.
Diese allgemeinen Fehlerquellen lassen sich bezogen auf China weiter spezifizieren, wobei insbesondere anzumerken ist, daß das es leider keine abschließende und vor allem erschöpfende Aufzählung der möglichen Fehler- und Risikoquellen gibt. Antworten zur Frage der Risikominimierung ergeben sich in der Regel aus dem maßgeschneiderten Risikomanagement- und Kontrollsystem, welches auf die spezifischen Bedürfnisse des Unternehmens hin auszurichten ist.
Die Hauptgründe für das Scheitern eines Investitionsvorhabens in China sind:

Hauptgründe für ein Scheitern von Projekten

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Erfolgsfaktoren Deutsch-Chinesischer Kooperationen Beraterwahl: Casting